Doit-on fixer des limites à la transformation ?
C’est une question que l’on me pose souvent depuis que nous avons développé le concept de manager transformant. Ce n’est pas une mauvaise question, même si elle témoigne d’une peur native liée à l’acte de transformer.
Transformer, c’est toujours sortir de sa zone de confort.
Transformer, c’est oser se confronter à une certaine forme de brutalité.
Transformer, c’est aussi avancer, désirer, réussir, oser, se projeter !
Aussi, la question de la finitude de la transformation doit-elle se poser. Mais en filigrane, l’interrogation est plus profonde.
À trop vouloir se transformer, l’entreprise ne risque-t-elle pas de se perdre en chemin, de mettre son ADN profond en péril ?
Ne risque-t-elle pas de dépasser les limites de la transformation souhaitable ?
Vouloir se transformer pour mieux répondre aux besoins d’un marché, aux exigences d’une stratégie, est une ambition non seulement louable, mais nécessaire.
Mais se transformer, ce n’est pas se trahir.
Rester soi-même en se transformant
Se transformer ne peut pas être synonyme de renoncement aux valeurs intrinsèques qui ont été le moteur du développement de l’entreprise. Celles-là mêmes qui lui ont permis de trouver une audience, de se distinguer d’une concurrence ou encore d’attirer des talents.
Rester en accord avec les valeurs fondatrices de l’entreprise est, a priori, la seule limite à ne pas franchir…
Il existe toutefois des alternatives pour ne pas se borner à cette limite. Une entreprise qui souhaiterait repousser les limites de son modèle peut créer des marques additionnelles, et ainsi adapter son positionnement, tout en respectant son identité première. Elle peut aussi envisager d’enrichir ses valeurs, les exprimer différemment, ou encore créer des valeurs nouvelles dans un faisceau de valeurs inititales.
C’est le choix qu’a fait le groupe ACCOR qui s’appuie aujourd’hui sur une quarantaine de marques différentes, aux positionnements très différenciés en termes d’offre, de rayonnement, de postures… mais qui sont unies par une même promesse d’expérience client.
La transformation du modèle économique du groupe ACCOR a été totale, elle s’est opérée sur une décennie, et pourtant l’image de la marque ACCOR a été préservée, comme son identité.
Que faut-il en déduire ?
Toutes les transformations que vous menez peuvent être menées si elles ont un sens.
Ce sens, c’est la valeur ajoutée que doit apporter la transformation. Valeur ajoutée pour le client, pour le collaborateur, pour l’organisation elle-même… Tant que la transformation se traduit par un bénéfice quantifiable par les parties prenantes, celle-ci est acceptable et donc… souhaitable.
Il existe toutefois une autre limite à ne pas franchir. Cette limite est humaine. Une transformation peut mettre à mal une organisation, une structure et ses parties prenantes. Or, il ne faut jamais prendre le risque d’une déstabilisation humaine qui pourrait mener à la perte de la structure organisationnelle.
Pour ne pas s’exposer à ce risque, pensez chaque transformation comme un projet à durée déterminée avec ses succès, ses échecs, ses frictions, ses espoirs, ses embuches, ses indispensables ajustements pour s’adapter et faire émerger des bénéfices humains, mais aussi son énergie propre.
Chaque transformation a vocation à nourrir la suivante.
La transformation continue est un processus infini… à condition que chaque étape ait sa propre finitude !
Chacune de vos transformations doit vous apprendre quelque chose de votre passé ! Chaque projet est un point d’étape pour avancer vers le suivant. Chaque objectif peut ainsi être rythmé, mesurable, ponctué en vue de faire émerger des pivots vers les prochaines transformations.
Je crois beaucoup à la théorie des petits pas. J’aime surtout le paradoxe qui s’en dégage. Plus les pas sont petits, plus on dispose de leviers, de curseurs pour ajuster un projet, lui donner corps, lui donner vie.
Chaque petit pas est à la portée du suivant. Les peurs, les réticences, les freins s’en trouvent abolis. Le manager transformant sait que pour emmener un collaborateur au sommet de l’Everest, il doit d’abord le faire passer par des marches en plaines, puis dans des zones plus vallonées avant de gravir des pentes plus exigeantes !
Votre pire ennemi, c’est le plafond de verre qui crée la finitude. En tant que manager transformant, vous devez générer une ambition qui valorise l’intelligence de vos équipes, qui met en lumière la pertinence de l’organisation. Vous rendez possible l’atteinte de l’objectif, quel qu’il soit !
« Quand tu racontes ton rêve à quelqu’un et qu’il ne se moque pas de toi, c’est que tu ne rêves pas assez grand ! ». Cette phrase est de Tony Parker, le champion de NBA que l’on ne suspectera pas de ne pas rêver en grand ! Elle illustre parfaitement l’esprit qui anime le manager transformant.
Ne pas se fixer de limites. Ne pas accepter les plafonds de verre. Vouloir aller toujours plus loin. Être animé du désir de prouver que c’est possible. C’est cette énergie qui fait du manager transformant une force sur laquelle chaque collaborateur peut compter.
La transformation est infinie à partir du moment où elle est perçue comme un rêve à réaliser. Or, le manager transformant est celui dont l’action consiste à réaliser les rêves. C’est de sa capacité à matérialiser l’onirique qu’il tire sa légitimité, sa crédibilité et joue à plein, son rôle de catalyseur.
Partager les rêves, mutualiser les bénéfices… Et si c’était la recette de l’infini ? Et si cela ouvrait la voie à rêver toujours plus grand ?
En matière de transformation, la limite entre fini et infini se mesure à l’aune de la confiance des équipes dans le projet porté par le manager transformant et par l’entreprise.
Le regard que les collaborateurs portent sur le monde et leur environnement de marché conditionne la limite entre les risques et les bénéfices, entre la peur et l’audace, entre le fini et l’infini. Or, ce regard dépend de l’état d’esprit insufflé par le manager transformant. C’est lui qui permet de transformer la difficulté en opportunité pour embarquer ses équipes.
People, Project, Planet. Rien n’est plus au cœur de nos trois axes fondateurs que la notion de manager transformant. La concrétisation du rêve passe par la synthèse de l’ambition humaine portée par l’approche méthodologique dans une perspective qui nous dépasse tous …
