L’aspiration au maintien des équilibres est un héritage des conflits mondiaux du XXe siècle. Le principe même de la dissuasion nucléaire en est la plus parfaite illustration. Maintenir le statu quo. Préserver l’acquis ou l’existant au nom de la sécurité.
Tout cela a fonctionné, le temps que le monde cicatrise.
Tout cela a perduré tant que la croissance permettait d’améliorer le bien-être et la qualité de vie des citoyens.
L’urbanisation, la densification des transports, les communications… Toutes les mutations étaient naturellement acceptées car elles apportaient une amélioration tangible à la vie de tous les jours.
D’un côté le statu quo. De l’autre, des transformations synonymes de progrès. Tout était simple, mais le monde a changé.
Mais le monde a changé. Les transformations qui nous sont imposées aujourd’hui sont souvent plus brutales, plus rapides, plus subies, plus exigeantes. Certaines de ces transformations nous amènent à des renoncements.
Consommer moins, consommer mieux, se déplacer autrement, repenser la moindre de ses actions dans une perspective plus globale et moins individuelle…
Se transformer est une nécessité absolue. Il existe une pression sociale à se transformer. Une pression environnementale. Une pression économique. Se transformer est une urgence. Se transformer est vital.
La conséquence ? C’est la peur. La résistance au changement. Une résistance qui amène chaque individu à se recentrer sur lui-même pour se rassurer. Dans une instabilité politique, climatique, numérique, économique généralisées, nous avons tous besoin de stabilité personnelle en érigeant la maîtrise de nos destins individuels en sources d’épanouissement et de bonheur.
Toutes ces réalités font du manager transformant la pièce maîtresse de toutes les organisations.
La mission essentielle du manager transformant, n’est pas la transformation. C’est l’adhésion de chaque membre de l’équipe à un projet de transformation.
Pour y parvenir, la tentation est forte de recourir à des moteurs de motivation individuelle. Mais cela ne fonctionne pas. Multiplier les promesses individuelles, c’est une garantie de déceptions généralisées. Le manager transformant doit d’emblée s’appuyer sur le collectif. Le dessein collectif doit être supérieur à la satisfaction personnelle.
C’est là qu’intervient une autre variable centrale : l’échelle du temps.
Quand le manager de la transformation conduit un projet donné, borné, spécifique, le manager transformant s’inscrit dans une dimension plus longue, plus durable, continue…
Vous visualisez la quadrature du cercle ? D’un côté une dictature de l’individu. De l’autre, des transformations continues qui génèrent inconfort et déséquilibres.
Et si la réponse à l’équation venait des bâtisseurs de cathédrale ?
Pendant des siècles parfois, des individus se sont mobilisés, impliqués pour faire sortir de terre un édifice dont ils savaient qu’ils ne verraient jamais la dernière pierre… Invariablement, jour après jour, années après années, générations après générations, ces bâtisseurs de cathédrale se sont succédé pour porter un projet qui les dépassait tous.
La réalité de ces bâtisseurs est toujours la nôtre : C’est dans le projet collectif que naît la satisfaction individuelle !
Alors que le CDI n’est plus l’alpha et l’oméga de la collaboration professionnelle, que l’intérim autant que le freelancing constituent des expressions de la liberté d’engagement des collaborateurs comme de l’employeur, c’est au manager transformant de fédérer les énergies. Comment ?En donnant du sens à l’action, en l’inscrivant dans des perspectives plus larges, plus porteuses de sens, dans lesquelles l’individu s’épanouit dans un engagement collectif.
Parce que l’action du manager transformant est à durée indéterminée, il s’appuie sur deux leviers : l’ambition et le pas à pas. Identifier des gains visibles et tangibles atteignables rapidement pour donner de la confiance et donner une matérialité au changement.
Le manager transformant jongle en continu entre équilibres et déséquilibres pour donner de la puissance au projet collectif.
Une puissance qui n’est jamais aussi porteuse que lorsque le manager transformant assume ses doutes, ses peurs, ses réticences. Par sa transparence et sa sincérité, le manager transformant centre l’équipe sur une logique d’amélioration continue. C’est en cela que sa mission est à durée indéterminée !
Le manager transformant est insatiable. Il inscrit la transformation des process, des organisations et des people au centre de tout et le tout est infini. Entre risques et opportunités, il exprime son leadership sans jamais verser dans l’autoritarisme. Il est au centre de l’équipe.
Ni en avant pour s’imposer. Ni en arrière pour se cacher. Il est au cœur de l’effort et se nourrit de la moindre perspective de succès.
« Le succès c’est tomber sept fois, se relever huit », dit le proverbe japonais… Est-il question de temps ? Certainement pas. Considérant que toute porte fermée le rapproche de celle qui va s’ouvrir, le manager transformant ne se sert du temps que pour rythmer l’effort, le doser et avancer pas à pas.
En tant que manager transformant, vous devez être convaincu que l’histoire est plus belle dans le chemin que dans la destination car la transformation, pour être efficace, inspirante et sereine, doit se bâtir dans le temps.
People, Project, Planet. Vous connaissez ces valeurs fondatrices qui guident l’action d’Actinuum. Elles sont le moteur de la démarche du manager transformant qui inscrit son effort, sa méthode et son engagement sur le temps long et porte son regard toujours plus loin.
