Sous-traitance et projet – Le « Make or Buy » – 1ère Partie

1 Un choix limité et décisif

VAIS-JE « FAIRE » OU « FAIRE-FAIRE » ?

Tous les décideurs se posent la même question, que ce soit dans le cadre d’un projet ou pour répondre à un besoin opérationnel. Ce choix est d’importance car il conditionne l’utilisation optimale des ressources et influence les résultats de l’entreprise. En effet, une parfaite connaissance de son entreprise, de ses besoins d’affaires et de son marché, combinée à une évaluation de la manière la plus rentable de les combler, permettent de départager les situations où le décideur a un avantage à « faire », de celles où il a un intérêt à « faire-faire ».

DEUX POSSIBILITÉS.

« Faire » c’est conserver la réalisation des travaux en interne :

• l’entreprise dispose des ressources matérielles, financières et humaines,
• l’expertise hautement spécialisée recherchée s’avère difficile à trouver sur le marché.

« Faire-faire » c’est faire appel à des ressources externes et plus particulièrement recourir à la sous-traitance :

• l’expertise en interne n’est pas disponible,
• les économies d’échelles et les objectifs de qualité y sont mieux accomplis,
• l’entrepreneur souhaite se concentrer sur son cœur de métier et se dégager des processus à faible valeur ajoutée.

Ce positionnement simple en apparence, nécessite de disposer d’une vision précise et partagée des métiers que l’entreprise doit maîtriser en interne car ce sont ces métiers qui contribuent le plus à la création de valeur. Parallèlement à la consolidation des activités cœur de métier, les activités qui contribuent le moins à la création de valeur vont pouvoir être sécurisées par la mise en œuvre d’une stratégie achat complémentaire, en ligne avec le positionnement stratégique société.

Il devient essentiel de disposer d’une segmentation métier afin de définir les domaines dans lesquels la sous-traitance est clé pour démultiplier les équipes opérationnelles et d’adapter la capacité de production de l’entreprise, tout en focalisant les salariés sur ce qui fera la valeur ajoutée demain : le cœur de métier.

Segmentation des activités

QUELLE DÉMARCHE

Cette segmentation est amenée à évoluer dans le temps en fonction des attentes et contraintes du marché et en fonction de la maturité des équipes de l’entreprise pour adopter les nouveaux modèles de production.La démarche de segmentation est un processus itératif qui doit être piloté au sein du comité de Direction.

Matrice de segmentation
Selon les métiers pratiqués, les familles d’activités de l’entreprise peuvent se segmentées suivant la matrice ci-contre.

IMPACT DE LA SEGMENTATION

Les activités de chaque famille sont réparties sur les 4 quadrants définis comme suit :

• Quadrant 1 : activités à forte valeur ajoutée qui font par définition partie du cœur de métier et relèvent du « faire ». La DRH, en collaboration avec le management opérationnel, s’assure que les effectifs internes sur ces activités sont alignés avec les prévisions d’affaires. La Direction des Achats n’intervient sur ce quadrant qu’en support de la DRH pour régler des problèmes ponctuels de capacité.
• Quadrant 2 : activités à moindre valeur ajoutée non cœur de métier et qui relèvent du « faire faire ». C’est à la Direction des Achats en collaboration avec les opérationnels, de constituer des panels de fournisseurs potentiels pour se doter d’une puissance d’achat suffisante, en ligne avec les prévisions d’affaires.
• Quadrant 3 : activités « cœur de métier » réalisées à l’extérieur. La Direction Générale définit la stratégie moyen terme à adopter pour couvrir les activités de ce quadrant : soit un maintien dans le « faire-faire » par la construction de partenariats stratégiques, soit un basculement dans le faire par un rachat ou un plan d’embauche associé, ou encore une combinaison de plusieurs solutions.
• Quadrant 4 : certaines activités autrefois cœur de métier se banalisent selon les conditions du marché. C’est pourquoi certaines activités de moindre valeur ajoutée aujourd’hui peuvent encore se trouver dans le « faire ». Il appartient à la DRH et au management d’accompagner le reclassement des personnes réalisant les activités de ce quadrant.

Prendre la décision

Choisir entre l’une ou l’autre option demande de la préparation et une évaluation des options envisagées.

Cela nécessite d’abord de formuler le besoin d’affaires, de fixer des objectifs réalistes, de préciser les attentes et de définir l’échéancier. Ainsi pourvu, l’entrepreneur dispose d’une bonne connaissance de la situation, base de comparaison des options retenues et de mesure des résultats.

En allant vers l’option « faire-faire », l’entrepreneur enclenche un processus d’acquisition pour connaître la meilleure offre disponible sur le marché et répondant au mieux à ses besoins, via :

• la recherche de fournisseurs disponibles sur le marché,
• la rédaction du document d’appel d’offre,
• l’invitation des fournisseurs à soumissionner,
• la comparaison du contenu des offres de services et des prix.
• Pour départager objectivement l’option la plus avantageuse, une grille d’aide à la décision s’avère un outil indispensable. Conçue à partir de critères propres et évaluée selon les priorités de chaque entrepreneur ces grilles formalisent les objectifs et attentes suivant les caractéristiques du secteur d’activités. Les critères sont alimentés par les résultats d’une analyse des besoins, d’une étude coûts/bénéfices, d’une évaluation des avantages, des inconvénients, des impacts et des risques, et par les résultats du processus d’acquisition.

Choisir son prestataire

Quelques critères sont importants :

• la qualité du produit sur la conformité du produit au cahier des charges et le processus de fabrication,
• le critère « qualité-délai», capacité à respecter les délais de livraison et à travailler en flux tendus et le respect de la tolérance zéro dans les quantités livrées,
• la pérennité de la relation, avec la solidité financière du preneur d’ordre, l’évaluation de son portefeuille clients étant en la matière un bon élément d’appréciation de sa dépendance vis-à-vis des donneurs d’ordre.

De plus, au niveau du contrat de sous-traitance, quelques points clés sont à surveiller :

• les contrôles qualité à prendre en compte dès la phase contractuelle avec les différents contrôles de la qualité du produit et les mesures à prendre en cas de problème (chez le sous-traitant contrôle lors du processus de fabrication, en tenant compte de la qualité des matières premières, ainsi qu’un contrôle final pour valider la conformité ; chez le donneur d’ordre, à réception de la marchandise),
• l’engagement de confidentialité, le sous-traitant devant ne pas divulguer des informations sensibles auprès, notamment, d’autres clients,
• la garantie de continuité qui s’applique si le prestataire n’est pas en mesure de remplir ses engagements, il doit dans ce cas, permettre à un autre sous-traitant d’assurer la production, notamment par la fourniture de documents techniques nécessaires à la prestation.

« Faire » ou « faire-faire » ? Chaque entreprise doit s’organiser pour apporter la réponse à cette problématique.

Article rédigé par Patrick Bourdichon