Alors que le rythme des transformations ne cesse de s’accélérer, les managers doivent tout miser sur leurs équipes pour relever les défis du quotidien. S’adapter aux conditions les plus fluctuantes, savoir affaler les voiles par gros temps ou tirer des bords pour avancer coûte que coûte, l’Amiral Olivier Lajous, marin de l’État pendant 38 ans et ex-DRH de la marine nationale, a une définition très précise du rôle, des ambitions et des méthodes du manager transformant. Il partage sa vision avec Gwénaël Rigolé, fondateur d’Actinuum.
Transformation digitale, transformation durable, transformation sociétale, quel impact ces transformations massives ont-elles sur le management ?
Olivier Lajous : Le monde est en mutation permanente depuis toujours. Nous avons l’impression que le phénomène est nouveau mais tout a toujours beaucoup changé. Ce qui est nouveau, c’est la vitesse à laquelle les transformations s’opèrent. La Renaissance a duré 200 ans quand un humain vivait 50 ans en moyenne. La Révolution Industrielle a durée 100 ans alors que l’espérance de vie s’établissait à 60 ans environ. Bon an mal an, l’homme a eu le temps de s’approprier la machine. Depuis une vingtaine d’années, l’accélération a été incroyable avec l’arrivée du smartphone en 2005, qui a rendu l’information accessible à tous moments et en tous lieux. En fait, la transformation fait partie de la vie. Pour moi qui suis marin, la mer nous apprend la nécessité de nous adapter sans cesse à une situation fluctuante. Un manager transformant doit d’abord avoir à l’esprit cette règle fondamentale : s’adapter, s’adapter encore, s’adapter toujours. Il doit accepter d’être dérangé par tous les bouleversements environnants… Le manager transformant doit savoir apaiser les émotions de ces équipes lorsqu’elles sont confrontées à des transformations qui peuvent être anxiogènes. Pour cela, il doit être convaincu qu’il n’y a rien de plus puissant que d’être au cœur, dans et avec l’équipe. Ni au-dessus, ni à côté, ni supérieur mais bien au sein de l’équipe.
Gwénaël Rigolé : Oui, le manager est au cœur de l’équipe, auprès des Femmes et des Hommes qui la composent. Parce que la transformation est permanente, le manager joue un rôle déterminant dans le dosage de l’énergie indispensable pour accomplir les changements qui s’imposent. Tous les membres de l’équipe ne réagissent pas de la même façon à la pression induite par l’acte de transformer. Sa capacité à communiquer sur les chantiers transformationnels, à accompagner individuellement chaque collaborateur, permet de développer la confiance, en apportant à chacun, le soutien dont il a vraiment besoin. Le manager donne non seulement le tempo global de la transformation mais il ne perd jamais de vue la nécessité d’adapter les tempi individuellement. Pour la même action, il exploite des éléments de langage et des process qui varient pour chaque membre de l’équipe. Tirer sur l’élastique pour les plus résilients face à la pression, le relâcher au contraire pour ceux qui la subissent, mais surtout, ne jamais laisser l’élastique se rompre. Le manager transformant est doté en quelque sorte un radar émotionnel qui lui permet de savoir quand il peut prendre la vague de face avec ses équipes et quand il doit la contourner.
Qu’elles soient techniques, organisationnelles ou stratégiques, les transformations sont le quotidien du manager. Quelles sont les qualités essentielles à développer pour faire face à cette constante « instabilité » ?
OL : Parce que le manager transformant est justement au cœur de l’équipe, il sait que chacun peut apporter un savoir-faire, une vision, une idée qui peut être utile à un moment donné. Le manager transformant ne doit surtout pas penser qu’il est omniscient et omnipotent. Il n’est pas un héros. La puissance du manager transformant réside dans ceux qui l’entourent. Il doit accepter que certains soient plus compétents que lui dans tel ou tel domaine et, alors, passer la main. Pour répondre à votre question plus précisément, je pense que le manager doit faire preuve d’humour. « Hum » pour humilité et « Our » pour Amour. Aimer, c’est espérer, Le manager ne baisse jamais les bras. La qualité fondamentale du manager, c’est l’optimisme. Il doit par ailleurs être humble. Ces deux qualités sont les meilleures armes du manager pour affronter l’instabilité permanente de la vie.
GR : Je partage pleinement cette définition de « l’Humour » d’Olivier Lajous. Elle résonne en moi au sens où le manager transformant doit se montrer exemplaire, optimiste mais, surtout, parfaitement dévoué à son équipe. C’est également de façon que s’exprime son leadership. Le manager transformant est un leader qui donne envie. Il génère un esprit de dépassement qui galvanise les membres de l’équipe. Pour cela, il sait se montrer exigeant bien sûr, mais aussi extrêmement reconnaissant ! Je considère par ailleurs que la force du manager transformant ne se limite pas à s’entourer des meilleurs mais, par-dessus tout à créer les conditions que chacun, dans l’équipe, puisse devenir meilleur et soit en mesure de livrer le meilleur de lui-même. Prenons le risque de paraphraser Aristote qui expliquait que le tout est plus que la somme de ses parties et affirmons-le : le manager transformant une conscience profonde que le nous est bien plus fort que la somme individuelle de chacun de nous. Ce faisant, il sait que pour hausser la moyenne du collectif, il faut aussi hausser le degré de compétences et d’exigence car les solutions naissent de l’intelligence collective que le manager transformant suscite et entretient, à la manière d’un alchimiste.
Comment décririez-vous le rôle du manager pour accompagner ses équipes et les guider dans la conduite des transformations ?
OL : Vouloir se mettre dans une posture de guide ou d’éclaireur est dangereux car cela suppose déjà de se positionner au-dessus de l’équipe. Pour éviter de tomber dans ce piège, il faut se souvenir que la meilleure façon de guider et d’éclairer, c’est encore de partager. Plus on se parle, plus on exprime ce que l’on ressent en n’ayant peur ni de sa fragilité, ni de ses défauts, plus on est libéré. Tout ce que l’on enfouit pourri. La clé du management des transformations, c’est l’échange. Il faut pouvoir et savoir se parler. Le manager doit donc établir avec ses équipes une relation de grande sincérité. Le grand théologien Pierre Teilhard de Chardin écrivait « tu es en vie quand tu es en questionnement et en mouvement ». Un manager qui ne serait qu’en mouvement finit par se laisser embarquer par l’action et oublie de réfléchir. À l’inverse, un manager qui ne serait qu’en questionnement, ne transformerait plus rien. Le manager doit savoir faire preuve d’équilibre. Toute tentation de donner de grands coups de barre est dangereuse pour le bateau car cela peut le faire chavirer. Le sens du rythme est essentiel pour être un bon manager. Or, le rythme est donné par le contexte et les gens. Le manager transformant sait se mettre au rythme de la musique du moment.
GR : Actinuum, c’est l’action dans le continuum. Je me méfie des coups de barre et des virements de bords brutaux. À mon sens, il est préférable de négocier de grandes courbes raisonnées, en faisant bloc ensemble pour adopter la meilleure trajectoire, de façon à pouvoir accélérer en continu. Le manager transformant aspire les doutes de son équipe et souffle l’énergie vers elle. Pour autant, il doit sans cesse remettre en cause ses pratiques, se questionner pour s’améliorer. Le doute du manager transformant est sa richesse, c’est un outil qui lui permet de mobiliser l’intelligence collective de son équipe. De cette façon, il génère une fois encore la confiance, il invite l’équipe à identifier les meilleures solutions en les responsabilisant, en leur transmettant une confiance extrême basée sur l’échange, la réflexion collective et le goût d’entreprendre pour – surtout ! – ne jamais subir la transformation !
Être un manager de la transformation ou être un manager transformant… Quel est selon le plus souhaitable pour les collaborateurs, l’entreprise et le manager lui-même ?
OL : Manager la transformation, c’est la base de fonction managériale. Le plus souhaitable pour l’ensemble des parties prenantes, c’est se montrer « transformant ». Dans un monde ancien, avec des repères et des codes judéo-chrétiens qui ont façonné les comportements, on ne peut pas extraire le manager du contexte dans lequel il gravite. Le manager transformant doit savoir d’où il vient pour savoir où il va. Il doit connaître les biais comportementaux de chaque membre de son équipe, quelle que soit leur origine. Dans la Marine, que je connais bien pour y avoir passé 40 ans, le moule permet de vivre et de travailler ensemble, mais le moule n’étouffe jamais les individualités. Un manager transformant sait tirer parti du cadre qui lui est donné, en laissant s’exprimer les individualités au sein de ce cadre, pour libérer la créativité de chacun.
GR : Le manager transformant agit pour l’entreprise, comme pour l’équipe, autant que pour lui-même. La transformation n’oppose pas ! Il faut clairement dissiper cette crainte selon laquelle le manager transformant agirait sur les Hommes et les Femmes. Dans les faits, sa mission consiste à développer la capacité des équipes à transformer leur environnement, à transformer le monde en agissant toujours avec le sens de la responsabilité et de la modernité. En ce sens, je suis parfaitement aligné avec les propos de notre invité.
