Le management traverse une crise d’attractivité sans précédent. 52% de la génération Z ne veut pas être manager, selon une étude Robert Walters, révélant un phénomène baptisé « conscious unbossing » – le refus délibéré des postes à responsabilités. Parallèlement, une crise potentielle menace les entreprises en 2025 : le « crash des managers », résultat d’années d’épuisement professionnel non résolu.
Face à ce constat alarmant, une question fondamentale émerge : comment revaloriser la fonction managériale et redonner envie aux talents de s’engager dans cette voie cruciale pour la performance organisationnelle ? Cette transformation nécessaire passe par une redéfinition profonde du rôle, des conditions d’exercice et de la reconnaissance accordée aux managers.
Le désenchantement managérial : comprendre les racines du mal
La génération Z redéfinit les codes professionnels
Cette génération refuse ainsi les compromissions avec ses propres valeurs, privilégiant l’épanouissement personnel à la progression hiérarchique traditionnelle. Les jeunes professionnels ne perçoivent plus le management comme une évolution naturelle de carrière, mais comme une source de contraintes incompatibles avec leurs aspirations.
Cette tendance s’inscrit dans un mouvement plus large de remise en question des structures hiérarchiques. Le conscious unbossing est un marqueur supplémentaire qui témoigne du changement de paradigme : celui à travers duquel la Gen Z appréhende le concept de hiérarchie. Les nouvelles générations privilégient l’autonomie, la flexibilité et l’impact direct plutôt que le pouvoir formel et la reconnaissance statutaire.
Les maux contemporains du management
Les raisons de cette désaffection sont multiples et profondes. Trop de pression, trop de conflits, et un quotidien souvent épuisant caractérisent l’expérience managériale moderne. Les managers se retrouvent pris en étau entre les exigences de la direction et les attentes des équipes, dans un contexte de transformation permanente qui multiplie les défis.
Le syndrome du manager sandwich s’intensifie : coincés entre des objectifs toujours plus ambitieux et des ressources souvent limitées, les managers peinent à trouver du sens dans leur action quotidienne. Cette position inconfortable génère stress, épuisement et questionnements sur la valeur ajoutée réelle de leur fonction.
L’évolution des attentes professionnelles
Les nouvelles générations redéfinissent les critères de réussite professionnelle. Le poste de manager est davantage perçu comme source de contraintes que comme une fonction valorisante. Cette perception s’enracine dans une recherche d’équilibre vie professionnelle-vie personnelle plus exigeante et une volonté de préserver son bien-être au travail.
L’expertise technique et la contribution individuelle reprennent de la valeur face au management hiérarchique. Les jeunes professionnels préfèrent souvent rester contributeurs individuels senior plutôt que d’endosser des responsabilités managériales perçues comme éloignées de leur cœur de métier et sources de complications administratives.
Les défis structurels qui découragent les vocations
La surcharge et la complexification des missions
Le périmètre d’action des managers s’est considérablement élargi ces dernières années. Au-delà de l’encadrement traditionnel, ils doivent désormais maîtriser la gestion du changement, l’animation des transformations digitales, la prise en compte des enjeux RSE, et naviguer dans des environnements de travail hybrides complexes.
Cette multiplication des casquettes crée un sentiment de dispersion et d’inefficacité. Les managers passent plus de temps en réunions de coordination qu’auprès de leurs équipes, perdant le contact direct avec le terrain qui donnait du sens à leur action. Cette distanciation progressive alimente le sentiment d’être déconnectés de la réalité opérationnelle.
Le manque de reconnaissance et de soutien
Malgré l’élargissement de leurs responsabilités, les managers souffrent d’un déficit de reconnaissance tant hiérarchique que salariale. L’écart de rémunération entre management et expertise tend à se réduire, rendant la prise de responsabilités moins attractive financièrement.
Le manque d’accompagnement dans l’exercice de leur fonction aggrave cette situation. Beaucoup accèdent au management sans formation préalable, découvrant sur le terrain la complexité des relations humaines et des enjeux organisationnels. Cette promotion-sanction génère stress et sentiment d’incompétence, particulièrement dommageable pour l’attractivité de la fonction.
L’érosion de l’autorité managériale
L’évolution des rapports hiérarchiques complique l’exercice du management. L’autorité ne se décrète plus mais se construit, nécessitant des compétences relationnelles sophistiquées que tous ne maîtrisent pas naturellement. Cette transformation profonde du leadership demande un investissement personnel considérable.
La remise en question permanente des décisions managériales, facilitée par l’accès à l’information et la culture collaborative, peut déstabiliser des managers habitués à des modèles d’autorité plus traditionnels. Cette évolution, positive par ailleurs, nécessite une refonte complète des approches managériales.
Revaloriser le management : les leviers de la transformation
Redéfinir la proposition de valeur managériale
Pour retrouver son attractivité, le management doit se réinventer comme un métier à part entière, avec ses spécificités, ses expertises et sa valeur ajoutée unique. Les organisations doivent clarifier ce qu’elles attendent réellement de leurs managers et comment elles les soutiennent dans cette mission.
Cette redéfinition passe par une professionnalisation accrue de la fonction managériale. Comme pour tout métier expert, le management nécessite des compétences spécifiques, une formation continue et un développement de carrière structuré. Il ne peut plus être considéré comme une évolution automatique de l’expertise technique.
Moderniser les pratiques managériales
Le management collaboratif et transformationnel offre une alternative séduisante au management hiérarchique traditionnel. En se positionnant comme facilitateur, coach et développeur de talents, le manager retrouve un rôle créateur de valeur directement perceptible par ses équipes.
L’intégration des outils digitaux et des méthodologies agiles permet de fluidifier les processus et de recentrer le manager sur l’humain plutôt que sur l’administratif. Cette modernisation des pratiques rend le quotidien managérial plus stimulant et plus efficace.
Créer des parcours de développement attractifs
Les organisations doivent proposer des trajectoires de carrière diversifiées qui ne font pas du management la seule voie de progression. L’existence de filières d’expertise valorisées permet aux managers de choisir cette voie par vocation plutôt que par défaut.
La mise en place de programmes de développement managérial structurés, incluant formation, mentorat et coaching, rassure les futurs managers sur leur capacité à réussir dans cette fonction. Ces dispositifs d’accompagnement réduisent le sentiment d’isolement et d’impréparation.
L’art du management moderne : compétences et posture
Le manager coach : développeur de talents
Le management par le développement devient central. Le manager moderne excelle dans l’identification des potentiels, l’accompagnement des progressions et la création de conditions favorables à l’épanouissement professionnel. Cette dimension coaching redonne du sens à la fonction managériale.
Cette approche nécessite des compétences d’écoute active, de questionnement et de feedback constructif. Le manager devient un partenaire de développement plutôt qu’un contrôleur, transformant fondamentalement la relation managériale et son attractivité.
La gestion de la complexité comme expertise
Dans un environnement professionnel de plus en plus complexe, la capacité à naviguer dans l’incertitude et à prendre des décisions éclairées dans des contextes ambigus devient une compétence rare et précieuse. Le manager expert en gestion de la complexité apporte une valeur ajoutée indiscutable.
Cette expertise inclut la gestion des parties prenantes multiples, l’arbitrage entre objectifs contradictoires et la capacité à maintenir la performance dans des contextes de changement permanent. Ces compétences sont difficilement automatisables et constituent un avantage concurrentiel durable.
L’intelligence émotionnelle au cœur de la fonction
Le management des émotions, tant les siennes que celles de son équipe, devient une compétence critique. Dans un contexte où le bien-être au travail est prioritaire, le manager émotionnellement intelligent crée de la valeur directe pour l’organisation.
Cette dimension humaine du management, irremplaçable par la technologie, repositionne le manager comme un créateur de lien social et de cohésion d’équipe. Cette fonction sociale retrouve de la noblesse dans un monde professionnel parfois déshumanisé.
Réinventer les conditions d’exercice du management
Flexibilité et autonomie managériale
Les organisations doivent accorder aux managers une réelle autonomie dans leurs méthodes de travail et leurs décisions opérationnelles. Cette liberté d’action, encadrée par des objectifs clairs, permet au manager de s’approprier pleinement sa fonction et d’y développer son style personnel.
La flexibilité organisationnelle doit également bénéficier aux managers, qui peuvent ainsi adapter leurs modalités de travail à leurs contraintes personnelles tout en conservant leur efficacité professionnelle. Cette modernisation des conditions d’exercice améliore significativement l’attractivité de la fonction.
Reconnaissance et évolution de carrière
La revalorisation salariale du management, alignée sur l’élargissement des responsabilités, constitue un prérequis indispensable. Cette reconnaissance financière doit s’accompagner d’une reconnaissance symbolique : statut, formation, perspectives d’évolution.
Les parcours de carrière managériale doivent être clarifiés et diversifiés, permettant aux managers d’évoluer vers différentes spécialisations (management de l’innovation, management interculturel, management de crise) selon leurs appétences et les besoins organisationnels.
Soutien institutionnel et formation continue
Les organisations doivent investir massivement dans la formation managériale continue, adaptée aux évolutions des contextes de travail. Cette formation ne peut se limiter aux techniques de management mais doit inclure les dimensions psychologiques, sociologiques et technologiques du travail moderne.
Le soutien hiérarchique aux managers, par un management de proximité et un coaching régulier, réduit l’isolement et améliore la performance. Cette attention portée aux managers se répercute directement sur la qualité de leur management et l’attractivité de la fonction.
Vers un nouveau contrat managérial
L’émergence du management hybride
Le management hybride, combinant leadership hiérarchique et expertise fonctionnelle, offre une alternative séduisante aux modèles traditionnels. Cette approche permet de maintenir une expertise technique tout en développant des compétences managériales, répondant aux attentes des nouvelles générations.
Cette hybridation des rôles nécessite une refonte des organisations et des systèmes d’évaluation, mais elle ouvre des perspectives d’évolution plus riches et plus adaptées aux aspirations contemporaines.
La responsabilité sociétale du manager
Le manager moderne endosse une responsabilité sociétale qui dépasse le cadre strictement professionnel. Contributeur au bien-être de ses équipes, ambassadeur des valeurs de l’entreprise, acteur de la transformation sociale, il retrouve un rôle socialement valorisant.
Cette dimension d’impact social positif redonne du sens à la fonction managériale et peut séduire les jeunes générations en quête de contributions significatives à la société.
Conclusion : réinventer l’attractivité managériale
Le désintérêt pour le management n’est pas une fatalité mais le symptôme d’un modèle à réinventer. Revaloriser cette fonction cruciale nécessite une transformation profonde : modernisation des pratiques, amélioration des conditions d’exercice, reconnaissance adaptée et accompagnement renforcé.
L’enjeu dépasse la simple attraction des talents : il s’agit de préserver la qualité du management comme facteur clé de performance organisationnelle. Les entreprises qui sauront réinventer leur proposition managériale disposeront d’un avantage concurrentiel déterminant dans la guerre des talents.
Le management de demain sera hybride, flexible et orienté développement. Il attirera des professionnels en quête de sens, d’impact et d’épanouissement, à condition que les organisations s’engagent résolument dans cette transformation. L’alternative est claire : évoluer ou voir disparaître cette fonction essentielle au bon fonctionnement des organisations.
Avez-vous encore envie d’être manager en 2025 ? La réponse dépend largement de la capacité des organisations à réinventer cette fonction pour la rendre à nouveau désirable et épanouissante.
