Actinuum vous propose un nouveau format de contenu. Comme son nom l’indique, REGARDS CROISÉS permet à un expert d’aborder l’un de ses sujets de prédilection sur lequel Gwénaël Rigolé, notre président, vous apportera sa vision qu’elle soit aligné ou ne le soit pas. Nous remercions l’OPIIEC (Observatoire Paritaire des métiers de l’Informatique, de l’Ingénierie, des Études, du Conseil et de l’Evénement) d’avoir jouer le jeu avec aborder leur étude portant que l’évolution des compétences au sein des entreprises du Conseil en stratégie & Management.
Conseil en stratégie & Management : une étude pour comprendre l’évolution des compétences …
L’OPIIEC a réalisé une étude sur les compétences attendues dans les missions de Conseil en stratégie et Management. Publiée au printemps 2022, elle dresse un panorama du secteur « Conseil en stratégie et Management », repère les évolutions et tendances en cours et analyse les stratégies des entreprises de la branche et l’offre de formation. Jean-Guy Duba (MEDIA+ CFTC) et Isabelle Richard (Fédération SYNTEC) commentent cette étude avec Gwénaël Rigolé.
Pourquoi est-il important de réaliser cette étude sur les compétences attendues dans les missions de conseil en stratégie et management et à quels types de questionnements souhaitiez-vous répondre ?
JGD : Toute étude prospective permet de faire un point sur les tendances du marché au travers des acteurs de notre branche, mais aussi auprès de leurs clients. Cela nous permet de prévoir les évolutions à gérer sur le plan des formations initiales ou professionnelles. Nous cherchons à identifier les évolutions à 3 ou 5 ans car le secteur du conseil en stratégie et management évolue en permanence dans ses composantes techniques, technologiques ou sociétales.
IR : J’ajouterais que le rythme des transformations s’accélère. Autrefois, ces études étaient réalisées tous les 3 à 5 ans, mais il est indispensable de nous adapter aux nouvelles réalités. Face aux changements qui affectent le monde de l’entreprise dans son ensemble, notamment depuis la crise sanitaire, ces « prises de pouls » du secteur doivent être plus fréquentes pour éviter un décrochage entre la réalité des compétences attendues sur le terrain et les formations proposées.
GR : Cette étude est un outil précieux pour Actinuum car elle nous permet de mesurer l’évolution des compétences attendues dans les missions de conseil en stratégie et management afin de construire nos parcours et dispositifs d’accompagnement des managers, consultants et leaders techniques. Nous appuyons nos dispositifs d’acquisition de compétences sur les études de l’OPIIEC. L’exploitation de ces enseignements nous permet par ailleurs de conserver une certaine forme d’avance de phase sur nos dispositifs afin d’accompagner efficacement les transformations.
Quels enseignements majeurs tirez-vous de l’étude sur l’évolution des compétences et métiers de demain au sein des entreprises de conseil en stratégie et management ?
IR : La précédente étude réalisée en 2018 mettait déjà en lumière la quasi-intégralité des phénomènes que nous observons aujourd’hui. L’enseignement majeur qu’il faut tirer de l’étude 2022, c’est que l’ensemble des transformations balbutiantes en 2018 sont aujourd’hui de véritables tendances de fond. En deux ou trois ans, de nouvelles réalités se sont massivement imposées. Par exemple, en 2018 nous avons mis en place une action collective au sein de notre branche pour répondre au développement de l’axe RSE dans les entreprises. En 2022, cet axe RSE est totalement incontournable.
JGD : L’échelle des priorités a changé depuis la crise sanitaire. Ce qui constituait une trajectoire DSI à 5 à 10 ans a dû être déployé en quelques jours ou semaines à la demande des métiers. Apparition de nouveaux métiers, émergence de formations certifiantes sur les axes RSE, Digital et gestion de la Data, l’étude révèle de nouveaux domaines d’expertise qui peuvent être thématiques (RSE, digital…), sectoriels, ou fonctionnels (marketing, RH, vente…), mais aussi le développement des soft-skills.
GR : Entre 2018 et 2022, nous avons mené une intense réflexion au sein d’Actinuum quant au sens et à l’impact que nous souhaitions offrir à nos clients par le développement des compétences des managers et acteurs du conseil. Pour transformer l’entreprise et notre monde, afin de relever les défis d’humanité, d’innovation technologique et de service, de responsabilité sociétale et environnementale, nous avons identifié 3 éléments clés constituant le cœur des domaines d’action d’Actinuum : People, Project, Planet. People pour exalter ses talents au profit d’un collectif via les soft skills et un management adapté. Project pour favoriser l’intelligence collective grâce à l’agilité des organisations par projets. Planet pour construire un monde de demain responsable et technologique. Nous sommes très fiers qu’Actinuum ait été retenu par l’OPCO ATLAS de la branche des métiers du conseil, de l’ingénierie et des études pour la formation des salariés à ces compétences (softskills, management, agilité, gestion de projet et récemment RSE). Pour aller toujours plus loin, nous avons créé IMPACT (pour proposer des parcours intégrés chez nos clients afin de transformer le management) et Peatch, notre académie des nouveaux métiers de la tech (product manager, data analyst etc.) illustrant cette fine alliance entre hard skills, soft skills et RSE.
Quels sont, sur l’ensemble des enseignements que recèle l’étude, ceux qui vous ont le plus surpris ou décontenancé ?
JGD : Ce qui m’a peut-être perturbé, c’est l’incapacité à inverser la courbe des TJM (Tarif Journalier Moyen). On aurait pu s’attendre à un marché en croissance et en tension qui aurait dû amener une augmentation des coûts. Or, les prix des prestations sont plutôt à la baisse. Les très petites structures de conseil et à contrario les acteurs les plus importants, tirent leur épingle du jeu. Les cabinets de taille intermédiaire sont ceux qui souffrent le plus.
IR : Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette tendance, mais il apparaît que la part des freelances s’est considérablement développée dans ce secteur d’activité. Coûts de structure inférieurs, flexibilité de l’organisation, la multiplication de très petites entreprises ou de freelances affecte le prix des prestations. Un autre point que je soulignerai, c’est le besoin de clarification de ce qu’est le métier de conseil. La poursuite de l’ubérisation du conseil a tendance à brouiller les cartes des prestations. Les métiers du conseil doivent être particulièrement vigilants sur ce point.
GR : Je pense que le phénomène d’Ubérisation n’est sans doute que transitoire. Il traduit à mon sens une transformation plus profonde que je compare à un modèle blockchain au sein duquel chacun détient un bloc faisant partie d’un projet global. Qu’il s’agisse d’indépendants, des petites structures ou d’acteurs de plus grande taille, ce TJM plancher cédera la place à la mise à disposition de blocs, dont le prix sera déterminé par leur valeur dans une chaîne plus globale. Cela implique de nouveaux modes de collaboration qui s’émancipent des frontières physiques, du salariat, de relation client-fournisseur au profit d’un fonctionnement en écosystème. Cela repense les compétences des acteurs du conseil qui doivent intégrer un fonctionnement en organisation hybride, d’appel à contribution et projet, de leadership communautaire et d’agilité permanente.
Innovation, agilité, adaptabilité, l’étude souligne qu’entre savoir-faire et savoir-être, le profil des consultants ou la lecture que l’on peut faire de ces profils évoluent. Comment ce changement doit-il être accompagné ?
JGD : Il existe d’une certaine façon une carence de formation initiale sur les métiers du conseil. Il faudrait sans doute voir émerger une filière ou une école spécifique pour garantir un socle commun de compétences propre aux consultants.
IR : Absolument mais il faut aussi adapter les formations professionnelles à la réalité du quotidien des consultants en développant parallèlement des formations plus courtes, réalisables en autonomie, pourquoi pas sous forme de MOOC. Elles constitueraient un premier pas vers des formations plus longues et plus qualifiantes car, dans tous les cas, on ne devient pas un expert en quelque heures…
GR :
- La frontière entre formation initiale et continue est toujours plus ténue. À l’entrée dans la vie active après un socle initial ou en phase de reconversion vers les métiers du conseil, ce qui prime c’est l’onboarding par la formation pour garantir que les consultants soient véritablement opérationnels dans les situations qu’ils vont avoir à gérer.
- Pour relever le défi de l’adaptation permanente des compétences, nous croyons en la force de l’upskilling en continue via des journées d’entraînement inscrites dans une logique à la carte ou de parcours sur plusieurs mois ou années (par exemple d’1 à 2 jour par mois ou trimestre).
- Nous partageons le besoin d’autonomisation. Nous pensons qu’il s’agit avant tout de pouvoir individualiser le parcours selon le besoin spécifique de chacun, de sa filière, de son métier etc.
- Pour autant, l’autonomie n’est pas l’indépendance. Le manager doit être guidé et sécurisé dans son voyage formatif via le coaching distanciel et le support du digital permet de susciter et de maintenir son intérêt. La question de l’amélioration continue est essentielle, des ateliers courts et cadencés (par exemple, 2 heures tous les mois) sont une réponse à l’enjeu de mobilisation régulière des acteurs de l’entreprise ou de l’écosystème afin de créer une communauté apprenante pérenne, portée par l’excellence et la performance opérationnelle. En outre, la mesure du ROI est essentielle. Que ce soit à travers des formations dites d’entraînement ou des ateliers de pratiques (use cases, jeux théâtraux ou des séances de co-développement), il convient d’évaluer les compétences acquises en situation via notamment le feedback du groupe et du formateur, appuyés par des grilles d’évaluation des comportements.
