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De startup à scale up, relever le défi de la croissance managériale

20 novembre 2022

La croissance d’une entreprise, c’est une épreuve de tension perpétuelle. Une tension qui galvanise les fondateurs, porteurs d’un projet commun et animés d’une énergie toute particulière. Dopés à l’endorphine du succès, ces derniers ont en eux cet esprit startup, autour d’un groupe resserré.

Tous mobilisés à fond, une démarche « Sprint » unique qui fait avancer ce noyau dur. Mais la startup grandit ! Les succès individuels deviennent projets collectifs à mesure que des talents nouveaux, des énergies externes, viennent s’y greffer. L’entreprise entre alors dans une seconde phase de sa croissance : son adolescence. Une étape parfois difficile à franchir tant sur le plan organisationnel que psychologique !

La crise de croissance et ses défis …

Ah, l’adolescence, période bénie de l’existence avec ses joies et ses satisfactions : problèmes de peau, bras trop longs ou indolence… Vous pensiez en être sorti pour de bon, mais la croissance de votre entreprise vous ramène immanquablement à revivre une phase de transition difficile. 

Dans l’entreprise, la phase 2 de la croissance se traduit par : 

  • une organisation moins centralisée où le savoir déléguer est de mise et ne constitue plus seulement une option.
  • des recrutements accélérés, 
  • la nécessaire intégration des nouveaux venus. 

Autant d’enjeux qui supposent de trouver des relais culturels nouveaux pour distiller l’esprit et l’énergie des fondateurs et recomposer les codes d’une équipe ou d’un collectif sportif

Accompagner ceux qui ont l’appétence à être moteurs de la croissance, et ceux qui qui ne l’ont pas encore, grandir sans trahir l’ADN de l’entreprise, c’est le défi des dirigeants, c’est la mission des managers ! 

Et si on repensait les leviers de la motivation ?

Finalement, c’est tout l’enjeu ! Les fondateurs de l’entreprise ont une vision, un projet commun autour duquel l’énergie se fédérait. À mesure que les talents intègrent l’organisation, il faut s’assurer que les valeurs fondatrices de l’entreprise soient toujours partagées entre tous les membres du groupe. Pour cela, ces valeurs doivent, régulièrement être rappelées car c’est cette vision partagée qui donne du sens à l’action commune. 

Comme dans le sport, et les grands rendez-vous sportifs, le collectif qui a remporté une victoire par le passé, doit régénérer en permanence l’esprit de conquête à mesure que de nouveaux joueurs intègrent l’équipe. Autant de nouveaux talents, de nouvelles individualités, de nouvelles compétences qui doivent être assimilées autant que révélées par le groupe.  

Mais repenser les leviers de la motivation, c’est aussi faire émerger d’autres leaders que les fondateurs de l’entreprise. Favoriser les profils d’intrapreneurs mais aussi concevoir des organisations apprenantes et agiles. 

Et il ne faut pas s’y tromper. Pour attirer et intégrer efficacement de nouveaux talents, il est capital de gagner en maturité managériale. Conserver le sens et les valeurs en faisant naître de nouvelles règles et de nouveaux comportements qui permettent d’inscrire l’entreprise non plus dans un 100 mètres d’athlétisme permanent mais comme un décathlon. Une épreuve de fond, au long cours, visant à relever simultanément plusieurs challenges différents. En jeu : une capacité à coordonner l’action d’athlètes aux talents, aux profils et aux expériences (notamment générationnelles) diverses.

L’indispensable introspection du dirigeant

Si la transformation organisationnelle est délicate, elle est également complexe pour le dirigeant qui passe du statut de star du terrain à celui d’entraîneur. Rôle clé mais moins exposé, il faut pouvoir accepter l’ombre pour révéler la lumière ! Plus d’effectifs, plus de difficultés d’ordre managérial auxquelles il n’était pas confronté auparavant puisqu’il travaillait avec son premier cercle de confiance… Le dirigeant doit accepter de grandir. Grandir, c’est changer. Et changer, c’est s’adapter ! Le dirigeant doit avoir l’honnêteté de s’interroger sur ses propres leviers de motivation. Ces derniers donnent de bons résultats depuis parfois 2, 3, parfois 4 ans, mais sont-ils encore en phase avec ses appétences personnelles et alignés avec les leviers de motivation de l’ensemble des équipes ? 

Refuser de se poser la question, c’est prendre un bien gros risque ! Cette phase de transition peut se révéler douloureuse, pesante, car elle interroge vos propres moteurs mais elle est à la fois nécessaire et salutaire. 

Sans elle, vous vous exposez à un péril grave : vous mentir à vous-même et ainsi créer un décalage entre vos aspirations profondes, le sens que vous donnez à votre projet entrepreneurial et les valeurs que vous souhaitez impulser à l’ensemble de vos équipes.

L’introspection doit également amener le dirigeant à considérer sa place réelle dans l’organisation. Prendre du recul, de la distance, s’effacer au profit de la révélation des énergies et des talents qui l’entourent n’est pas toujours une mince affaire ! Mais l’omniprésence du fondateur qui, toujours en décalage avec ses équipes, les empêche de se révéler est un danger réel. Laisser un espace d’expression suffisant à chaque collaborateur dans l’exercice de ses missions, c’est non seulement un levier de motivation mais aussi un moyen de rétention des talents ! Mais ce n’est pas tout. Il faut passer à un rôle d’ambassadeur de l’entreprise, de ses talents, de son offre, de sa valeur, de son utilité. La lumière n’est plus sur le dirigeant, il l’oriente vers ses équipes pour mettre en valeur leurs succès. En phase de croissance, l’enjeu est déterminant…

Endiguer la cacophonie du collectif

Laisser chaque collaborateur s’exprimer, cela finit par faire du bruit et peut créer une réelle cacophonie !

Du cercle initial d’une poignée de fondateurs en interaction permanente, émergent autant de canaux d’interactions entre les collaborateurs et leurs managers, et les services qui s’organisent et échangent entre eux.

Les outils numériques collaboratifs (comme Slack, Teams via des groupes, des wiki…) peuvent contribuer à créer des conditions favorables à l’émergence de communautés apprenantes. Mais, pour éviter l’effet Boléro de Ravel et agir à l’unisson, il faut s’accorder autour de valeurs communes et d’un sens commun. 

Le sens est le moteur de la stratégie. La stratégie constitue le liant d’une équipe qui grandit. Pour porter cette stratégie au plus près des équipes, il faut des relais amplificateurs de l’énergie fondatrice des créateurs de l’entreprise.  Ces relais, ce sont des intrapreneurs et des managers engagés, à l’image de leurs équipes.

Lorsque cela fonctionne, vous pouvez alors vivre cette richesse du collectif, née de l’intelligence et de l’énergie individuelle. Et c’est là un ressort nouveau, une vague puissante qui emporte et soulève tout sur son passage et dépasse vos propres capacités.

 

Assister et agir en faveur du développement d’une entreprise, est une aventure extraordinaire qui repose autant sur les ambitions individuelles que sur la force du collectif. Pour conjuguer les deux, il faut de la méthode et du sens… Des ingrédients essentiels qui se résument à trois axes : People, Project, Planet, les trois valeurs cardinales d’Actinuum, opérateur de (trans)formation !

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