La gestion monoprojet, cadre de référence opérationnelle

La gestion monoprojet c’est l’application d’une part :

  • des techniques de gestion de projets qui concernent un ensemble de connaissances, d’habilités, de techniques et d’outils qui visent la planification des actions à mettre en œuvre, accompagnées , par la suite d’un système contrôle de ces activités dans le but d’atteindre les objectifs quantitatifs et qualitatifs du projet,
  • des techniques de management qui concernent l’ensemble des parties prenantes, équipe projet avec à sa tête un chef de projet, et toutes les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs du projet.

Un fonctionnement en gestion de projets, s’appuie donc dans l’entreprise sur des ressources qui maîtrisent la méthodologie ou pour le moins la comprenne. Les rôles directement concernés par la gestion de projets sont en priorité ceux de chefs de projets ou chargés de projets. Ce ne sont pas les seuls rôles en gestion de projets, les gestionnaires de projets permettent également de mieux maîtriser l’atteinte des résultats du projet.

Le management de projets ne doit pas être une technique réservée à quelques experts nommés « chefs de projets ». Lorsque cela arrive, les équipes fonctionnelles assimilent souvent la gestion de projets comme un contrôle direct de leur travail. La gestion de projets ne se diffuse plus dans l’entreprise comme un levier méthodologique et d’accroissement de la valeur, mais comme un instrument de contrôle et de mesure de la performance. En permettant aux ressources, parties prenantes du projet, de s’appuyer sur une méthodologie partagée revêt l’avantage de diffuser un processus, c’est à dire un référentiel commun des pratiques.

L’énoncé de principes est une chose, la pratique en est une autre. Structurent l’organisation d’une entreprise autour d’une méthodologie de gestion de projets sans en avoir pour autant la maîtrise, c’est un des pièges à éviter. D’un autre côté, s’affranchir de s’appuyer sur un référentiel, même simple, c’est courir le risque de voir l’entreprise avec une multitude de projets dans son organisation dont elle n’a plus le contrôle et qui finissent par produire les résultats inverses à ceux recherchés.

Implanter une méthodologie commune à tous, constitue un cadre de référence, qui, largement diffusé à tous les échelons opérationnels constituera une base sur laquelle l’entreprise pourra bâtir son fonctionnement multi-projet.

La gestion multiprojet, cadre de référence tactique

C’est sous l’angle du management par projet que s’inscrit le mode d’organisation pour traiter de gestion de l’ensemble des projets de l’entreprise. Aux « extrêmes » des organisations matricielles (cf Fig 1) cette approche met en synergie un ensemble de composantes permettant à la fois aux fonctions et aux projets de jouer pleinement leurs rôles.

L’expression « management de projet » se justifie par le fait que le mot management comprend simultanément les tâches de direction et de gestion. « La gestion de projets en comparaison du management de projet n’est pas simplement un jeu de mots… Il y a réellement une différence significative au niveau des concepts, de la portée et de la capacité d’implantation. Avoir du succès dans un environnement de management par projet demande une approche bien différente que de simplement appliquer à tous les projets, les mêmes outils et méthodologies de gestion de projets » .

La vision management PAR projet évoque de façon plus explicite les aspects globaux et la dynamique recherchée dans la résolution des problèmes.

Une réflexion de fond sur ses projets engagée l’entreprise vers un questionnement sur :

  • le nombre de projets dans l’organisation,
  • la nature des projets,
  • les effectifs alloués,
  • les coûts engagés,
  • les résultats attendus,
  • l’adéquation avec les objectifs stratégiques.

Le management par projet offre une réponse globale à ces différents points et constitue la garantie que l’ensemble des projets et l’interface fonctions/projets est géré sous contrôle. C’est un mode de fonctionnement qui intègre le projet dans l’organisation en assurant la coordination et l’optimisation des différents projets en cours.

Le management par projet supporte la communication transversale sur l’ensemble des projets à destination de l’ensemble des acteurs et bénéficiaires de l’organisation.

Cette approche lui donne une dimension stratégique qui permet de d’encadrer et de canaliser l’ensemble des projets en complément aux dispositifs de la gestion de projet seule , concept et technique qui permet de piloter un seul projet à la fois. Cette démarche doit s’intégrer dans l’environnement « tactique » de l’entreprise c’est à dire au niveau des Départements et Services qui regroupent les ressources de l’entreprise dans une structure Métier.

La gestion du portefeuille projet, cadre de référence stratégique

Suivant une périodicité propre à chaque entreprise, des Instance Stratégique se réunissent pour mettre en œuvre des sessions de planifications stratégiques. Ces sessions, généralement une fois l’an, permettent de fixer des axes d’orientations qui encadrent les changements attendus. Sur une période donnée, ces axes stratégiques, accompagnés des mises à jour de la mission de l’entreprise, représentent le fondement de l’engagement de la Direction Générale. L’engagement qualité motive les objectifs de l’entreprise à mieux produire, l’engagement projets motive les changements attendus et la manière de les garder sous contrôle.

Fig. 3 – Déclinaison du mode projet à chaque niveau de l’organisation

L’engagement de la direction doit être clair et sans ambiguïté. Dans le cas contraire, elle laisse la place à des espaces ouverts sur de futurs conflits d’intérêts entre les fonctions et les projets. Pour éviter cet écueil et pour que chacun dans l’entreprise soit associé à la stratégie de l’entreprise, il est impératif de « faire descendre » l’information et non se limiter à la simple introduction de nouveaux objectifs et des projets qui en découlent.

La vision du porte feuille de tous les projets s’appuie sur des définitions, des engagements, ainsi que sur des rôles et responsabilités clairs et précis. Pour la Direction Générale le fait de s’engager et de définir les notions de projets, de gestion de projets et de management par projet, implique des modes de gestion différenciés et efficaces.

Parce que la vision du porte feuille des projets s’appuie sur des outils de pilotage au niveau stratégique, la Direction Générale s’implique assez facilement dans cet engagement. Son rôle le plus important devient alors de diffuser et de faire s’approprier cet engagement au management intermédiaire, au niveau tactique. Ce dernier résister au changement apporté par la mise en place d’un système très orienté sur la valeur et les résultats qui interfèrent dans leur zone d’influence : leur fonction.

Avant de devenir un comportement quotidien de la direction au regard des décisions prises et des actions menées, l’engagement doit être un acte de communication. En affichant la même détermination dans la définition de ses projets et des indicateurs de réussite que celle témoignée généralement dans la démarche qualité, toute direction réalise un acte fort qui influence les comportements de tous et à terme la culture de son organisation.

Comme par ailleurs les enjeux de la norme ISO 9000 version 2000 portent sur la performance des processus organisationnels, une réflexion commune « Qualité Projets » paraît d’autant plus appropriée en terme d’engagements.

Article rédigé par Patrick Bourdichon